La eficiencia contra el trabajo

Evaluar, responsabilizar, transformar: cuando la gestión pretende mejorar la actividad y termina desplazando su sentido

A veces basta una cifra para hacer desaparecer una realidad. Una tasa de actividad, un plazo medio, un objetivo alcanzado o incumplido: el indicador condensa el trabajo en un dato legible, comparable y gobernable. Da a la organización la impresión de saber lo que ocurre en su interior. Sin embargo, no necesariamente muestra lo que los profesionales tuvieron que hacer para obtener ese resultado, aquello que evitaron, repararon o adaptaron, ni todo lo que hizo posible la prestación efectiva del servicio. Entre el trabajo medido y el trabajo realizado se abre así un espacio que la gestión tiende a reducir, aunque con frecuencia constituya el núcleo mismo del oficio.

Es precisamente en esa distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real donde se encuentran parte de los llamados «reversos de la eficiencia». El procedimiento puede terminar siendo más importante que el servicio prestado; el objetivo, más importante que los medios concretos para alcanzarlo; la conformidad, más importante que el juicio profesional. No se trata de rechazar todo indicador, procedimiento o evaluación. Las instituciones deben rendir cuentas de su acción, especialmente cuando administran recursos públicos. La eficiencia, entendida como el uso pertinente de los recursos en función de los resultados perseguidos, constituye una exigencia legítima. Pero deja de serlo cuando se convierte en un absoluto y cuando todo aquello que no puede cuantificarse pasa a considerarse secundario, o incluso inexistente.

Christophe Genoud subrayó esta ambivalencia. La eficiencia puede contribuir a valorar el trabajo y justificar el uso de recursos colectivos. También puede deformarlo. Evaluar un servicio no consiste únicamente en verificar si ha alcanzado una meta, sino en determinar qué representa realmente esa meta, qué deja fuera y bajo qué condiciones ha sido alcanzada. Un indicador nunca es la realidad misma. Es una representación construida, una elección entre muchas posibles, a veces útil y siempre parcial. Confundirlo con aquello que pretende representar equivale a tomar el mapa por el territorio y a volver invisible todo lo que queda fuera del mapa.

Los sistemas contemporáneos de gestión multiplican precisamente este tipo de representaciones. Objetivos, cuadros de mando, procedimientos estandarizados, controles, dispositivos de vigilancia digital, incentivos y comparaciones entre equipos forman parte de un repertorio cada vez más familiar. Su propósito es hacer la actividad previsible y orientarla hacia metas definidas de antemano. En esta lógica, el buen trabajo es aquel que puede anticiparse, describirse, medirse y reproducirse. La autonomía profesional queda tolerada únicamente mientras no contradiga el dispositivo.

Sin embargo, el trabajo real se resiste a este intento de ordenamiento. Es necesario interpretar una consigna, tener en cuenta situaciones singulares, afrontar imprevistos y arbitrar entre exigencias incompatibles. La actividad profesional no consiste en aplicar mecánicamente una regla, sino en decidir cuándo aplicarla, cómo adaptarla o, en determinadas circunstancias, por qué apartarse de ella. Esta capacidad de juicio no constituye una imperfección del trabajo. Es una de sus condiciones fundamentales. La dificultad surge cuando la organización exige resultados sin reconocer los ajustes necesarios para producirlos.

En esos casos, la evaluación puede terminar volviéndose contra el propio trabajo que pretendía describir. Se exige a un servicio mejorar sus resultados, pero las tareas indispensables para conseguir esa mejora no son contabilizadas. Los profesionales deben compensar las carencias organizativas, absorber retrasos, sostener la calidad bajo condiciones restrictivas y, al mismo tiempo, presentar una actividad alineada con los indicadores. La distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real no desaparece: simplemente se traslada a las personas, obligadas a asumirla sin contar siempre con las palabras para describirla.

La transformación de las prácticas de gestión no se limita, sin embargo, a la sofisticación de los mecanismos de control. También afecta a la manera en que las organizaciones conciben al individuo. En una concepción tradicional, el trabajador pone a disposición su tiempo y sus competencias a cambio de un salario y determinadas prestaciones. El intercambio puede ser desigual, discutible o conflictivo, pero permanece circunscrito a una relación laboral. Las aproximaciones más recientes añaden otra ambición: ya no se trata solamente de obtener una prestación, sino de transformar a quien la realiza.

El lenguaje del liderazgo, del desarrollo personal, del compromiso o de la resiliencia ilustra este desplazamiento. Se espera que el directivo se convierta en líder; que el trabajador adhiera al proyecto institucional; que el equipo se movilice en torno a una visión compartida. Los objetivos y los procedimientos ya no parecen suficientes. La organización busca influir en la motivación, en las actitudes, en la personalidad y, a veces, incluso en dimensiones íntimas de la vida de las personas. Ya no se pide únicamente hacer un trabajo, sino ser el tipo de persona que la organización considera deseable.

Esta evolución puede resultar atractiva. ¿Quién se opondría a un trabajo con sentido, a relaciones respetuosas o a equipos capaces de enfrentar las dificultades? El problema reside precisamente en la fuerza moral de estos valores. Cuando se presentan como evidencias indiscutibles, se vuelve difícil cuestionar sus usos. La «benevolencia» puede traducirse en una atención genuina hacia las personas, pero también convertirse en una obligación de adaptación silenciosa. El «bienestar laboral» puede significar una mejora efectiva de las condiciones de trabajo o transformarse en una exigencia de que los trabajadores modifiquen su percepción de condiciones que permanecen inalteradas.

Algo similar ocurre con la resiliencia. El término puede describir la capacidad de afrontar una adversidad y reconstruirse después de ella. Pero, trasladado al universo laboral, corre el riesgo de convertirse en una demanda individual: resistir más, adaptarse mejor, soportar más presión. La pregunta deja entonces de ser por qué una organización genera situaciones lesivas y pasa a ser cómo pueden las personas tolerarlas mejor. El análisis de las causas es sustituido por el entrenamiento de los individuos.

La responsabilidad adquiere así una dirección particular. Cuanto más se exige adaptación, mayor es la tendencia a atribuir a cada persona la carga de adaptarse. La falta de recursos se redefine como un problema de organización personal; los conflictos entre objetivos, como una cuestión de gestión emocional; la imposibilidad de realizar un trabajo de calidad, como una insuficiencia de competencias o de actitud. Una contradicción estructural se transforma en una carencia individual. La frase «el problema eres tú» no necesita ser pronunciada para producir sus efectos.

En este contexto proliferan las injunciones paradójicas: ser autónomo y obedecer procedimientos cada vez más detallados; tomar iniciativas sin apartarse de los indicadores; mostrarse comprometido sin disponer de tiempo ni recursos suficientes; preservar el equilibrio personal mientras aumentan constantemente las exigencias. La tarea de conciliar expectativas incompatibles recae sobre cada trabajador. Se le pide ser flexible en un entorno rígido, creativo en una actividad estandarizada y responsable de resultados sobre los cuales apenas controla una parte de las condiciones.

El coste de estas contradicciones suele expresarse mediante dos figuras opuestas: el sobrecompromiso y el distanciamiento. El primero puede desembocar en el agotamiento profesional. Cuando una persona invierte en su actividad mucho más de lo que la organización puede sostener y trata indefinidamente de compensar las carencias del sistema, su dedicación se convierte en un recurso explotable. El desgaste no es entonces únicamente el resultado de una vulnerabilidad individual; puede ser también la consecuencia directa de una implicación estimulada y celebrada por la propia organización.

Por su parte, el distanciamiento no equivale necesariamente a la apatía. Puede representar una estrategia de protección, una manera de limitar el impacto del trabajo sobre la vida personal o de dejar de invertir emocionalmente en una actividad cuyas promesas ya no resultan creíbles. Lejos de significar un rechazo del trabajo, puede expresar un rechazo a discursos gerenciales que pretenden definir unilateralmente aquello que debería dar sentido a la actividad de las personas.

Porque el sentido del trabajo no puede imponerse desde arriba. Se construye en la relación entre la persona, la actividad y el entorno laboral. Depende de la posibilidad de realizar algo considerado útil, reconocer los resultados del propio esfuerzo, apoyarse en los colegas y ejercer un margen de juicio profesional. Se erosiona cuando los criterios institucionales del «buen trabajo» se alejan demasiado de lo que quienes lo realizan consideran necesario para hacerlo bien.

La evaluación concentra muchas de estas tensiones. Como explicó Alban Roblez, evaluar supone emitir un juicio y, para ello, decidir qué cuenta y qué no cuenta. Ninguna medición es neutral. Toda evaluación selecciona criterios, establece categorías y distribuye reconocimiento. Lo que se mide adquiere visibilidad; lo que no se mide tiende a desaparecer.

Por esta razón, una evaluación puede producir una forma particular de violencia simbólica cuando una persona no se reconoce en la categoría que se le atribuye o cuando esa categoría termina definiéndola ante la institución e incluso ante sí misma. El problema no radica únicamente en la severidad de una calificación o en la torpeza de una entrevista de evaluación. También reside en el acto mismo de clasificar.

Toda clasificación simplifica la realidad. Se vuelve problemática cuando esa simplificación se presenta como una verdad completa sobre una persona o sobre su trabajo. ¿Qué ocurre entonces con aquello que no encaja en la cuadrícula de evaluación? La ayuda mutua que permitió sostener a un equipo; la vigilancia que evitó un error; el tiempo dedicado a escuchar, explicar o reparar; la decisión de sacrificar un resultado cuantitativo para preservar la calidad del servicio. Actividades fundamentales pueden quedar sin reconocimiento oficial simplemente porque resultan difíciles de medir.

La cuestión se vuelve aún más compleja cuando la propia noción de valor es discutida. ¿Deben las organizaciones privilegiar la rapidez, la igualdad de trato, la calidad de la relación, el coste, la seguridad o la continuidad del servicio? Estos objetivos pueden reforzarse mutuamente, pero también entrar en conflicto. Lo que resulta útil para un usuario, para un profesional, para una dirección o para un financiador no siempre es lo mismo. Por ello, evaluar nunca es solo una operación técnica. También implica un debate político sobre las finalidades del trabajo y los intereses que este debe servir.

El verdadero desafío no consiste en elegir entre la eficiencia y el cuidado de las personas. Consiste en comprender que la calidad del trabajo depende de las condiciones concretas que permiten realizarlo, y que estas condiciones no pueden reducirse ni a la motivación individual ni a la resiliencia. Una evaluación digna de ese nombre debería ayudar a los colectivos a comprender su actividad, visibilizar los recursos necesarios, identificar conflictos de valores y reconocer los saberes que sostienen el trabajo cotidiano.

De lo contrario, la gestión seguirá midiendo cada vez más el trabajo mientras se interroga cada vez menos sobre aquello que lo hace posible y valioso. Continuará nombrando rendimientos, categorías y desviaciones sin comprender necesariamente los gestos, las relaciones y los esfuerzos que los producen. Y las personas trabajadoras, obligadas a encarnar los valores organizacionales mientras absorben sus contradicciones, correrán el riesgo de dejar de encontrar en su actividad tanto reconocimiento como sentido.

La eficiencia ya no designará entonces una mejor manera de trabajar. Se convertirá en el nombre dado a la obligación de sostener, a cualquier precio, un sistema que se niega a mirar aquello que exige.