La eficiencia contra el trabajo

Evaluar, responsabilizar, transformar: cuando la gestión pretende mejorar la actividad y termina desplazando su sentido

A veces basta una cifra para hacer desaparecer una realidad. Una tasa de actividad, un plazo medio, un objetivo alcanzado o incumplido: el indicador condensa el trabajo en un dato legible, comparable y gobernable. Da a la organización la impresión de saber lo que sucede en su interior. Pero no muestra necesariamente lo que los profesionales tuvieron que hacer para obtener ese resultado, lo que evitaron, repararon o adaptaron, ni aquello que hizo efectivamente posible el servicio prestado. Entre el trabajo medido y el trabajo realizado se abre así un espacio que la gestión tiende a reducir, aunque con frecuencia constituya el corazón mismo del oficio.

Es precisamente en esa distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real donde se encuentran algunos de los «reversos de la eficiencia». El procedimiento puede llegar a ser más importante que el servicio prestado; el objetivo, más importante que los medios necesarios para alcanzarlo; la conformidad, más importante que el juicio profesional. La cuestión no consiste en rechazar todo indicador, toda evaluación o todo procedimiento. Las instituciones deben rendir cuentas de su acción, especialmente cuando están comprometidos recursos públicos. La eficiencia, entendida como el uso pertinente de los recursos en función de los resultados perseguidos, constituye una exigencia legítima. Pero deja de serlo cuando se transforma en un absoluto y cuando todo aquello que no puede contabilizarse pasa a considerarse secundario o incluso inexistente.

Christophe Genoud subraya esta ambivalencia. La eficiencia puede contribuir a valorar el trabajo y a justificar el uso de recursos colectivos. Pero también puede servir para deformarlo. Porque evaluar un servicio no consiste únicamente en comprobar si ha alcanzado una meta: también implica determinar qué significa realmente esa meta, qué deja fuera y bajo qué condiciones se ha alcanzado. Un indicador nunca es la realidad misma. Es una representación construida, una elección entre muchas posibles, a veces útil y siempre parcial. Confundirla con aquello que representa equivale a tomar el mapa por el territorio y a hacer invisible todo lo que no figura en él.

Los sistemas contemporáneos de gestión tienden precisamente a multiplicar estas representaciones. Objetivos, cuadros de mando, procedimientos estandarizados, controles, mecanismos de vigilancia digital, incentivos y comparaciones entre equipos forman un repertorio cada vez más habitual. Su propósito es hacer la actividad previsible y orientarla hacia metas definidas de antemano. En esta lógica, el buen trabajo es aquel que puede anticiparse, describirse, medirse y reproducirse. La autonomía profesional solo es tolerada en la medida en que no contradiga el dispositivo de gestión.

Sin embargo, el trabajo real resiste a esta voluntad de orden. Es necesario interpretar una consigna, tener en cuenta una situación particular, enfrentarse a un imprevisto, arbitrar entre exigencias incompatibles. La actividad no consiste en aplicar mecánicamente una norma: exige decidir cuándo aplicarla, cómo adaptarla o, en ocasiones, por qué apartarse de ella. Esta capacidad de juicio no constituye un defecto del trabajo. Es una de sus condiciones fundamentales. La dificultad comienza cuando la organización exige resultados sin reconocer los ajustes necesarios para producirlos.

En ese caso, la evaluación puede volverse contra el propio trabajo que pretendía describir. Se exige a un servicio mejorar sus resultados, pero las tareas imprescindibles para lograr esa mejora no son contabilizadas. Los profesionales deben compensar las deficiencias de la organización, absorber retrasos, mantener la calidad en condiciones restrictivas y, al mismo tiempo, presentar una actividad conforme a los indicadores. La distancia entre el trabajo prescrito y el trabajo real no desaparece: se traslada a las personas, obligadas a cubrirla sin disponer siempre de las palabras para nombrarla.

La transformación del management no se explica únicamente por la sofisticación de los instrumentos de control. También afecta a la manera en que las organizaciones conciben al individuo. En una visión denominada transaccional, el trabajador pone a disposición su tiempo y sus competencias a cambio de un salario y determinadas ventajas. El intercambio puede ser desigual, conflictivo o discutido, pero sigue circunscrito a una relación laboral. Las aproximaciones más recientes añaden otra ambición: ya no se trata solo de obtener una prestación, sino de transformar a quien la realiza.

El lenguaje del liderazgo, del desarrollo personal, del compromiso y de la resiliencia ilustra este desplazamiento. Se invita al directivo a convertirse en líder, al trabajador a adherirse al proyecto y al equipo a movilizarse alrededor de una visión. Los objetivos y los procedimientos ya no parecen suficientes. Se pretende actuar sobre la motivación, las actitudes, la personalidad y, en ocasiones, incluso sobre aspectos íntimos de las personas. Ya no se pide únicamente hacer un trabajo, sino «ser» el tipo de persona que la organización espera.

Esta evolución no carece de atractivo. ¿Quién podría oponerse a un trabajo con sentido, a relaciones respetuosas o a equipos capaces de superar las dificultades? El problema radica precisamente en la fuerza moral de estos valores. Cuando se presentan como incuestionables, resulta difícil criticar sus usos. La benevolencia puede expresar una atención genuina hacia las personas, pero también reducirse a una obligación de adaptarse sin protestar. La felicidad en el trabajo puede corresponder a una mejora real de las condiciones laborales, pero también servir para exigir a los trabajadores que modifiquen su relación con unas condiciones que, en realidad, no cambian.

La resiliencia corre un destino parecido. El término, tomado de otros ámbitos, puede designar la capacidad de afrontar una prueba y reconstruirse. Trasladada al mundo laboral, esta cualidad puede ponerse al servicio de una organización que aprende y es capaz de extraer enseñanzas de las crisis. Pero también puede convertirse en una exigencia individual: aguantar, recuperarse, volverse más adaptable. La pregunta ya no es por qué la organización genera situaciones difíciles, sino cómo podrían los empleados soportarlas mejor. El análisis de las causas cede su lugar al entrenamiento de las personas.

Así, la responsabilidad toma una dirección singular. Cuanto más exige la organización adaptabilidad, más puede atribuir a las personas la carga de adaptarse. La falta de recursos se convierte en una deficiencia de organización personal; el conflicto entre objetivos, en un problema de gestión del estrés; la imposibilidad de hacer bien el trabajo, en una dificultad para desarrollar las competencias o la actitud adecuadas. Una contradicción estructural se reformula como una insuficiencia individual. «El problema eres tú»: no hace falta pronunciar la frase para que produzca sus efectos.

En este contexto se multiplican las exigencias paradójicas. Hay que ser autónomo, pero respetar procedimientos cada vez más detallados; tomar la iniciativa, pero no apartarse de los indicadores; estar disponible y comprometido, sin que se garanticen el tiempo o los recursos necesarios; preservar el equilibrio personal y, al mismo tiempo, responder a exigencias cada vez más apremiantes. A cada persona le corresponde la tarea de hacer compatibles expectativas que no siempre lo son. Se le pide ser ágil dentro de un marco rígido, creativa en una actividad estandarizada y responsable de resultados cuyas condiciones solo controla parcialmente.

El coste de esta contradicción suele describirse mediante dos figuras opuestas: la implicación excesiva y la desvinculación. La primera puede conducir al agotamiento. Cuando el empleado se implica en su actividad más de lo que la organización puede sostener, cuando intenta compensar sin cesar las deficiencias del sistema, su dedicación se convierte en un recurso explotable. El agotamiento no es entonces simplemente producto de una fragilidad personal: puede ser la otra cara de una implicación fomentada, solicitada y, a veces, glorificada.

Por su parte, la desvinculación no se reduce a la pereza o la indiferencia. Puede ser una forma de protegerse, de reducir la influencia del trabajo en la propia vida o de dejar de invertir en una actividad cuyas promesas ya no resultan creíbles. «Me da igual el sentido del trabajo»: esta frase, provocadora en apariencia, puede expresar menos un rechazo al trabajo que un distanciamiento de un discurso gerencial que pretende definir por los empleados qué debería dar sentido a su actividad. Negarse a estar permanentemente movilizado puede convertirse en una forma de cuestionar esa movilización.

Porque el sentido no se decreta. Se construye en la relación entre una persona, su actividad y su entorno laboral. Depende de la posibilidad de hacer algo que se considere útil, reconocer el resultado del propio esfuerzo, apoyarse en los compañeros y ejercer el propio criterio. Puede perderse cuando los criterios oficiales del buen trabajo se alejan demasiado de lo que los profesionales consideran necesario para hacerlo bien. Por eso, la multiplicación de los discursos sobre el compromiso no garantiza un compromiso mayor; al contrario, puede hacer más visible la distancia entre la promesa de un trabajo con sentido y la experiencia cotidiana.

La evaluación concentra estas tensiones. Como describe Alban Roblez, evaluar es emitir un juicio y, para ello, decidir qué cuenta. La medición nunca es neutra: selecciona criterios, establece categorías y distribuye reconocimiento. Lo que se tiene en cuenta se hace visible; lo que no, tiende a desaparecer. Así, la evaluación puede causar una herida particular cuando una persona no se reconoce en la categoría que se le asigna, o cuando esa categoría, desfavorable o reduccionista, acaba definiéndola ante la institución y, a veces, ante sí misma.

El problema no reside únicamente en la severidad de una nota o en la torpeza de una entrevista. También reside en el acto de categorizar. Toda clasificación simplifica la realidad; se vuelve violenta cuando presenta esa simplificación como una verdad completa sobre la persona o su trabajo. ¿Qué ocurre con lo que no cabe en la cuadrícula? ¿Con la ayuda mutua que permitió a un equipo resistir? ¿Con la vigilancia que evitó un error? ¿Con el tiempo dedicado a escuchar, explicar o reparar? ¿Con renunciar a un resultado cuantificado para preservar la calidad de un servicio? Estas actividades pueden ser decisivas y, aun así, carecer de valor oficial porque son difíciles de cuantificar.

La cuestión se complica aún más cuando la propia noción de valor es incierta. ¿Deben las organizaciones dar prioridad a la rapidez, la igualdad de trato, la calidad de la relación, el coste, la seguridad o la continuidad del servicio? Estos objetivos pueden reforzarse entre sí, pero también entrar en conflicto. Lo que es «útil» para un usuario, un profesional, una dirección o un financiador no siempre significa lo mismo. La evaluación, por tanto, no es solo un ejercicio técnico: implica un debate político sobre los fines del trabajo y los intereses a los que debe responder.

A medida que la responsabilidad recae sobre cada individuo, ese debate colectivo corre el riesgo de diluirse. Se invita a cada persona a responder de sus actos, sus resultados, su evolución y su capacidad de cuestionarse. Esta responsabilización puede parecer emancipadora: reconoce a las personas un margen de acción. Pero se convierte en un callejón sin salida si atribuye a cada cual la responsabilidad de condiciones que no controla. El individuo debe asumir entonces las consecuencias sin disponer de medios para influir en sus causas.

Las crisis sucesivas acentúan esta dificultad. Cuando los equipos carecen de tiempo, recursos, formación o referencias compartidas, elaboran soluciones locales para que el trabajo siga adelante. Esta improvisación puede dar testimonio de una gran inteligencia práctica y de creatividad colectiva. También puede señalar que la organización depende de esfuerzos invisibles y frágiles. Mientras los profesionales logren «mantener a flote» la actividad, las deficiencias estructurales pueden quedar fuera de foco. El sistema parece funcionar porque sus agentes compensan sus fallos, a menudo a costa de una considerable carga moral.

Por tanto, la policrisis no designa únicamente la acumulación de dificultades externas. También se manifiesta en la incertidumbre de los conocimientos, el deterioro de las relaciones, el aislamiento y la dificultad para formarse o pedir ayuda. En semejante situación, evaluar a las personas como si trabajaran en condiciones estables corre el riesgo de convertir una crisis colectiva en una serie de deficiencias individuales. Es necesario distinguir entonces entre acompañamiento y juicio: apoyar a una persona que atraviesa dificultades no es lo mismo que clasificarla, sancionarla o pedirle que demuestre su valía.

Esto no significa que haya que renunciar a toda exigencia ni utilizar la crítica a los indicadores como pretexto para que el trabajo quede fuera de examen. Toda organización necesita saber qué produce, para quién y a qué coste. Pero una evaluación útil debería ayudar a comprender la actividad, en lugar de limitarse a controlarla. Debería abrir un espacio en el que los profesionales pudieran describir los dilemas, las decisiones y los obstáculos encontrados, sin que cada dificultad se convierta de inmediato en una falta o una insuficiencia personal.

Un enfoque así exige reconocer que la calidad del trabajo no se reduce a lo que resulta fácil de medir. Requiere escuchar a quienes lo realizan, no como simples testigos convocados para validar decisiones ya tomadas, sino como actores capaces de describir lo que los indicadores no ven. Poner de nuevo a los profesionales en el centro no significa sacralizar su palabra ni excluir toda comparación. Significa admitir que el conocimiento del trabajo no puede producirse únicamente a distancia, desde los cuadros de mando y los objetivos.

Queda, por último, una pregunta que el lenguaje gerencial suele evitar: ¿para qué se quiere hacer eficiente el trabajo? Una organización puede alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, deteriorar las condiciones que hacen sostenible su actividad. Puede reducir un plazo y aumentar la soledad de los equipos; mejorar un indicador y perjudicar la calidad de una relación; incrementar la productividad aparente trasladando a otra parte los costes del cansancio y la reparación. La eficiencia solo tiene sentido en relación con un fin debatido. Sin ese debate, se convierte en una carrera cuyas reglas y meta fijan los propios instrumentos.

El verdadero reto no consiste, por tanto, en elegir entre la eficacia y la atención a las personas. Consiste en comprender que la calidad del trabajo depende de las condiciones en las que los profesionales pueden realizarlo, y que esas condiciones no se reducen ni a su motivación ni a su capacidad de resiliencia. Una evaluación digna de ese nombre debería ayudar a un colectivo a proyectarse: hacer visibles los recursos necesarios, los conflictos de valores, los saberes prácticos y los márgenes de decisión. Debería permitir transformar la organización, no limitarse a exigir que sus miembros se transformen.

De lo contrario, la gestión seguirá midiendo cada vez más el trabajo y preguntándose demasiado poco qué lo hace bueno. Nombrará rendimientos, categorías y brechas sin comprender siempre los gestos que los producen. Y los empleados, obligados a encarnar los valores de la organización mientras absorben sus contradicciones, corren el riesgo de dejar de encontrar en su actividad reconocimiento y sentido. La eficiencia dejará entonces de designar una manera mejor de trabajar. Se convertirá en el nombre que se da a la obligación de mantener a flote, cueste lo que cueste, un sistema que se niega a mirar lo que exige.